Het meest hopeloze projectteam waarin ik ooit deelnam had als opdracht een grootscheepse reorganisatie voor te bereiden. We moesten snel tot resultaat kunnen komen, vond de opdrachtgever. Want de nood was hoog, de kennis en kunde in het team indrukwekkend, dus wat stond ons in de weg?
Welnu, een stuitend gebrek aan samenwerken. Elke bijeenkomst was afschuwelijk. De projectteamleden bestreden elkaar te vuur en te zwaard om hun eigen belangen veilig te stellen. En om hun positie te versterken maakte ze de strijd zonder mankeren persoonlijk.
Zodra de projectleider probeerde de spanningen te verminderen, werd zijn competentie in twijfel getrokken en zijn gezag ondermijnd. Het was een naargeestige tijd. Iedereen voelde zich onbegrepen, ongelukkig en onveilig. Deelnemen werd een beproeving, die pas tot een eind kwam toen de projectleider, moedeloos geworden, zijn opdracht teruggaf.
Samenwerken mislukt als resultaten voorop staan
De ervaring was leerzaam: dat krijg je ervan, als louter de resultaten voorop staan. Werken in een project is, zoals veel vormen van arbeidsorganisatie, niets minder dan een poging om samenwerking zo te reguleren, dat die resultaten oplevert. Want samenwerken is niet eenvoudig. Het is inschikken, ruilen, zoeken naar de grootste gemene deler en, als dat niet lukt, het kleinste gemene veelvoud.
Als dat allemaal niet telt, gebeuren er ongelukken. We waren er niet eens aan toe gekomen om in de meer klassieke valkuilen van projecten te vallen. Zoals een onredelijk en ongefundeerd optimisme onder de deelnemers dat het project niet anders dan een groot succes kan worden.
Om nog maar te zwijgen van het groepsdenken en het hardnekkige geloof in eigen kunnen ("dat fiksen we wel even!") waar veel projecten onder gebukt gaan, in combinatie met een gebrekkig inzicht in het eigen onvermogen.
Samenwerking als eis, gespecificeerd in criteria
Overigens is het van alle tijden en zie ik het nog steeds vaak gebeuren: vol goede moed starten en daarna beroerd samenwerken, zodat de klus implodeert. Als alleen de resultaten tellen, worden de projectdeelnemers een instrument en hun samenwerking een bijzaak. De gevolgen zijn groot – tijd en geld weggegooid, niks tot stand gebracht, mensen beschadigd. Alle reden dus om je tijdig af te vragen: waarom zal deze samenwerking zeker mislukken? En daar dan beheersmaatregelen op los te laten.
Sommigen zoeken die in een uitbreiding van de instrumenten om projecten te beheersen (geld, informatie, tijd, kwaliteit en organisatie). Dan voegen ze er het sturen op risico’s en op het welzijn van projectmedewerkers aan toe. Prima, maar niet genoeg. Want zo blijft de samenwerking een verantwoordelijkheid van de projectleider.
Liever zie ik samenwerken als eis in de projectopdracht opgenomen en in criteria gespecificeerd: waaraan zien en merken we dat er goed wordt samengewerkt? Dat maakt het een verantwoordelijkheid van projectleider én opdrachtgever waar je geld, kennis en kunde aan kunt toewijzen. Dan kan iedere projectdeelnemer eenvoudig vaststellen of-ie aan een goede samenwerking bijdraagt conform specificaties. En erop worden aangesproken als hij kwalitatief verzaakt.
