Vraag een financial waarom die in het vak zit en de kans is groot dat je hoort: 'Ik heb wel iets met cijfers'. Met taal meestal wat minder, maar daarover later meer.
AI-revolutie
Wie wat dieper in die liefde voor cijfers duikt, komt al snel uit bij drijfveren als structuur, zekerheid en spelregels. Eén en één is tenslotte 2, en Excel past de rekenregels (van 'meneer Van Dalen wacht op antwoord') feilloos toe. Voor dat soort rekenwerk is Excel dus altijd je vriend. Je twijfelt geen seconde aan de juistheid van je rapportages en Power BI‑dashboards. Je voelt je onbegrepen, en soms zelfs geïrriteerd, als je dat gelijk niet krijgt.
Al snel leer je ermee omgaan. Sterker nog: je wordt er steeds efficiënter in om gelijk te hebben, ook als je het niet krijgt. Het is wat de Engelsen zo mooi noemen: wetting your pants in a dark suit, it gives you a warm feeling but nobody notices. Je bent graag onder vakgenoten, al is het maar om elkaar te bevestigen.
Buiten je rol voltrekt zich echter een revolutie die verdergaat dan het schrijven van prompts in Copilot, ChatGPT of Claude. Die revolutie raakt niet zozeer de efficiency binnen je rol, maar vooral de effectiviteit vàn je rol.
Data als bottleneck
Digitalisering gaat hard, maar voor veel organisaties levert dat vooral interne uitdagingen op. De samenwerking tussen afdelingen loopt vaak nog lang niet soepel en niet alleen de processen, maar ook de data die ze opleveren zijn allesbehalve optimaal.
De juistheid, tijdigheid, volledigheid en daarmee betrouwbaarheid van data schieten regelmatig tekort, waardoor verschillende afdelingen verschillende beelden van dezelfde werkelijkheid hebben. En ook voor AI en AI-agents geldt: garbage in, garbage out.
Wake‑upcall CFO’s
Voor veel CFO’s en hun controllers ligt hier nog behoorlijk wat huiswerk. En in veel gevallen wordt dat huiswerk als vervelend of zelfs nutteloos ervaren. Net als vroeger op school is er de neiging om het wat af te raffelen, omdat je denkt je tijd beter te kunnen besteden. Maar anders dan op school, waar je met een zesje nog wel wegkwam en een incidentele 5 kon compenseren, is dit serious business.
Je belangrijkste competentie, rekenkracht, wordt inmiddels met speels gemak overgenomen door digitale toepassingen die op diezelfde rekenkracht zijn gebaseerd. Alleen dan 24/7 en op een veel hogere snelheid. En daar blijft het niet bij.
Diezelfde digitale toepassingen maken het nu al mogelijk om op basis van steeds meer datastandaarden complete ketens te integreren. Niet alleen binnen, maar vooral tussen ondernemingen en instellingen. De hoeveelheid menselijke interface die daar nog tussen zit, smelt vanuit technisch perspectief sneller dan het ijs op de polen.
Toch hoor ik financials nog vaak zeggen: "Dat verhaal hoor ik al jaren, het zal zo’n vaart niet lopen." Daarmee wordt een achilleshiel zichtbaar in veel financiële functies: het onvermogen om technische ontwikkelingen op tijd te vertalen naar de ontwikkeling van het vak. Door te blijven denken dat het zo’n vaart niet loopt, doe je misschien wel iets, maar is het nog maar de vraag of het genoeg is.
En dat is niet de enige uitdaging.
Van rekenkracht naar denkkracht
Als de basis binnen je onderneming of instelling op orde is (dankzij een goed functionerende ERP‑omgeving en robotisering met AI) en er steeds meer ketenintegratie ontstaat waardoor menselijke interfaces overbodig worden, en stel dat dit allemaal naar behoren werkt… wat is dan nog je rol als financial in het algemeen, en als CFO of (business) controller in het bijzonder?
De zekerheid waar je je bestaansrecht aan ontleent, wordt dan geleverd door systemen en gewaarborgd door systeemcontroles op basis van blockchains. Het komt daarmee aan op heel andere aspecten van je rol. Aspecten die minder te maken hebben met je rekenkracht, het waarborgen van structuur en het bieden van zekerheid. Digitalisering heeft daar inmiddels voor een professionele disruptie gezorgd.
Het vak wordt er leuker van
Gelukkig neemt de rol van CFO en (business) controller daardoor juist snel in belang toe, maar die rol vraagt wel om heel andere competenties dan kunnen rekenen en accuratesse. Dat lossen systemen inmiddels op, en de benodigde data zijn beschikbaar zodra de basis op orde is. Waar het nu op neerkomt, is navigeren: het kunnen duiden van onzekerheid en die onzekerheid vertalen naar scenario’s en consequenties.
Het eerder geschetste onvermogen om mogelijke ontwikkelingen in de toekomst te vertalen naar keuzes in het nu, breekt dan op. Er mist een belangrijke, en dus te ontwikkelen, pijler onder de toegevoegde waarde van de CFO en zijn controllers.
Voor de meeste finance professionals in die rol is dat even wennen, maar al snel ontdekken de meesten dat het vak er juist leuker van wordt. Simpelweg omdat je mening ertoe doet en je helemaal geen gelijk hoeft te hebben.
De transformatie van de financial
Om daar te komen, moeten er 3 hindernissen worden genomen.
1. Van rekenmeester naar taalkunstenaar
Op de eerste plaats moet je je realiseren dat je met een profiel als rekenmeester vooral wordt geassocieerd met centenkwesties. Je gaat over alles met een €‑teken, en omdat succes onderaan de streep wordt bepaald, bemoei je je eigenlijk overal wel mee. Voor de buitenwacht is dat niet altijd positief: financials hebben het imago eerder in beperkingen dan in mogelijkheden te denken. En daar maak je binnen de organisatie niet snel vrienden mee.
Belangrijk is toekomstgericht opereren. Dat betekent niet sturen óp het resultaat, maar sturen náár het resultaat. Minder de boekhouder die gevangen zit in verslaggevingsregels, meer de econoom die over jaargrenzen heen een beeld heeft bij de doelmatigheid van keuzes. Daarbij niet per se gehinderd door die regels.
2. Van financiële diepgang naar brede denkkracht
Op de tweede plaats moet je je realiseren dat je financiële achtergrond je ook in de weg kan zitten. Nu het rekenen anders worden ingevuld, komt het veel meer aan op taal en daarmee op verbinding en communicatie. Je belangrijkste competentie is niet langer accuratesse, maar nieuwsgierigheid. Voor het duiden van de toekomst volstaan hoofdlijnen; details zijn dan vaak zinloos.
Om goed aan te sluiten bij de business is het essentieel om je van een I-shape naar een T-shape profiel te ontwikkelen. Je blijft in de kern een financial, maar met meer breedte in je bedrijfskundige inzichten.
3. Van analyseren naar beïnvloeden
Op de derde plaats komt het aan op een andere set vaardigheden en word je van een rekenmeester steeds meer een taalkunstenaar. Je kunt anderen overtuigen en beïnvloeden, je weet hoe je moet onderhandelen en je kunt omgaan met conflicterende belangen. Je weet ook hoe en waar je data en informatie betrekt en je vindt je weg in netwerken, want daar gebeurt het.
Denk je dat het allemaal nog wel meevalt? Ik zou daar eerlijk gezegd maar niet op rekenen, want dat zou weleens een misrekening kunnen zijn.
